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Em quase todo projeto chega o dia em que a lista tem quarenta itens, o prazo é o mesmo e a equipe é a mesma. Fazer tudo não é uma opção, e a pergunta passa a ser o que fica de fora. Quem não responde essa pergunta de propósito acaba respondendo por acidente: o que não deu tempo é o que perdeu.
Priorizar é escolher com critério. Existem vários métodos prontos para isso, cada um com um critério diferente. Este texto explica quatro deles, a matriz de Eisenhower, o MoSCoW, a comparação entre impacto e esforço e a regra 1-3-5, e aplica todos no mesmo exemplo para você ver onde cada um ajuda e onde engana.
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O projeto de exemplo
Imagine uma loja pequena de cosméticos naturais que vai lançar seu site de vendas em seis semanas. A lista de pendências tem estes itens, entre muitos outros: cadastrar os produtos, integrar o pagamento por Pix e cartão, escrever a política de trocas, criar o perfil da loja numa rede social, montar um programa de fidelidade, fotografar os produtos, configurar o cálculo de frete, trocar a cor do botão da página inicial e preparar um boletim por e-mail.
Tudo parece importante e tudo tem alguém defendendo. É um bom retrato do que acontece em projetos reais, e vai servir de base para os métodos abaixo.
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Matriz de Eisenhower: urgente x importante
A matriz leva o nome do presidente americano Dwight Eisenhower, a quem se atribui a ideia de que o importante raramente é urgente e o urgente raramente é importante. Ela cruza duas perguntas e produz quatro quadrantes: importante e urgente, que você faz agora; importante e não urgente, que você agenda; urgente e não importante, que você passa para outra pessoa ou reduz; nem urgente nem importante, que você elimina.
No exemplo, integrar o pagamento é importante e urgente, porque sem ele a loja não vende e outras etapas dependem dele. Escrever a política de trocas é importante, mas só precisa estar pronta antes do lançamento, então vai para a agenda. Trocar a cor do botão é nem urgente nem importante por enquanto. Fotografar os produtos pode ficar com um fotógrafo.
A matriz brilha para organizar o dia e para reconhecer o quadrante enganoso, o do urgente que não importa, onde caem as mensagens e os pedidos de última hora. Ela falha para decidir entre cinco coisas igualmente importantes, porque todas caem no mesmo quadrante.
MoSCoW: o que precisa estar no lançamento
O MoSCoW é um método de projeto muito usado em desenvolvimento ágil. O nome vem das iniciais das quatro categorias, com os o’s só para dar pronúncia: Must have, o que é obrigatório; Should have, o que deveria ter; Could have, o que seria bom ter; Won’t have, o que não vai entrar desta vez.
Na loja do exemplo, o obrigatório é cadastro dos produtos, pagamento, frete e política de trocas. Sem qualquer um deles não dá para vender com segurança. O que deveria ter: fotos boas de todos os produtos. O que seria bom ter: o boletim por e-mail. E o que fica de fora desta vez: o programa de fidelidade, que só faz sentido quando houver clientes recorrentes.
O mais valioso do MoSCoW é a quarta categoria. Dizer em voz alta que algo não entra agora, e escrever isso no plano, evita que o item volte pela janela duas semanas depois. Cuidado só com o excesso de obrigatórios: se mais da metade da lista é Must, você ainda não priorizou nada, só rotulou.
Impacto x esforço: onde ganhar rápido
Aqui você dá a cada item duas notas simples, de baixo a alto, para o resultado que ele traz e para o trabalho que exige. O ideal é o que tem muito impacto e pouco esforço: entra na frente. O que tem muito impacto e muito esforço é projeto grande, que se planeja. Pouco impacto e pouco esforço pode ser feito em momentos soltos. Pouco impacto e muito esforço costuma ser cortado.
No exemplo, criar o perfil da loja numa rede social leva uma tarde e abre um canal para divulgar o lançamento. Alto impacto, baixo esforço. Montar o programa de fidelidade toma semanas e não ajuda no primeiro mês: baixo impacto agora e alto esforço. O método é rápido e funciona bem em reunião, com o grupo colando notas num quadro.
O limite dele é a subjetividade. As notas dependem de quem dá, e um item de pouco esforço pode esconder dependências que só aparecem depois. Compare notas entre pessoas e discuta as divergências, que normalmente revelam informação que faltava.
Regra 1-3-5: o plano do dia
Se os outros métodos organizam o projeto, a regra 1-3-5 organiza o dia de quem trabalha nele. Você escolhe uma tarefa grande, três médias e cinco pequenas, nove no total. A grande é a que move o projeto, e ela vem primeiro, no horário em que você rende mais.
Num dia da loja, a tarefa grande seria integrar o pagamento. As médias poderiam ser cadastrar dez produtos, redigir a política de trocas e responder ao fornecedor de embalagens. As pequenas: confirmar o endereço de coleta, pagar um boleto, revisar um texto e assim por diante. A regra tem uma vantagem escondida, a de limitar a quantidade. Quem escreve vinte itens para um dia termina frustrado em quase todos eles.
Quando a grande tarefa não cabe num dia, quebre-a em partes que caibam. Integrar o pagamento pode virar “criar a conta no provedor”, “configurar o ambiente de teste” e “fazer três compras de teste”, uma por dia.
Como combinar os métodos
Você não precisa escolher um só. Uma sequência que funciona para a maioria dos projetos:
- Use o MoSCoW no começo do projeto para decidir o que entra e o que fica de fora.
- Dentro dos obrigatórios, ordene por dependência e depois por impacto contra esforço.
- Toda semana, passe pela matriz de Eisenhower para separar o que é urgente de verdade.
- Todo dia, monte a lista do 1-3-5 a partir do que sobrou.
Revise a ordem quando algo mudar de verdade, como um prazo novo, uma pessoa a menos ou um erro grave. Repriorizar a cada vez que alguém pede coisa nova é o caminho mais rápido para não terminar nada. A rotina semanal em que esse tipo de revisão cabe está em como organizar a rotina de trabalho.
Erros comuns ao priorizar
O primeiro é priorizar pelo volume da voz. O cliente que grita mais ou o chefe que passou na sua mesa ganham a vez, e a decisão acaba sendo política, não de critério. Pergunte sempre o que acontece se o item não for feito nesta semana. Se a resposta é “nada demais”, ele pode esperar.
O segundo é começar pelo que é fácil. Riscar dez itens pequenos dá prazer imediato, mas empurra a tarefa difícil para o fim do dia, quando a energia acabou. O terceiro é nunca revisar: o que era prioridade em março pode ter perdido o sentido em maio. E o quarto é priorizar sozinho algo que afeta outras pessoas. Se o seu corte tira um item do qual outro time depende, avise antes.
Prioridades pessoais e profissionais também precisam estar ligadas a algum objetivo, ou ordenar a lista vira exercício vazio. O texto sobre como definir metas e acompanhar o progresso ajuda a dar essa base.
Perguntas frequentes
Qual método de priorização é o melhor?
Nenhum, em abstrato. Para decidir escopo de projeto, o MoSCoW costuma servir melhor. Para organizar o dia, a matriz de Eisenhower ou a regra 1-3-5. Para escolher entre iniciativas parecidas, impacto contra esforço. Use o que responde à decisão que você precisa tomar.
E se tudo for urgente?
Quando tudo é urgente, existe um problema de planejamento ou de carga, e nenhuma matriz resolve isso sozinha. Mostre ao responsável pela demanda a lista completa e as horas disponíveis, e peça a ele que escolha o que sai. A decisão deixa de ser sua e passa a ser compartilhada.
Posso usar esses métodos fora do trabalho?
Pode. A matriz de Eisenhower funciona bem para a vida pessoal, como organizar uma reforma ou os preparativos de uma viagem. O MoSCoW serve para festas e mudanças. Só a regra 1-3-5 precisa de ajuste se o seu dia não tem tantos itens.
Como priorizar em equipe sem briga?
Combine os critérios antes de olhar para os itens. Quando o grupo concorda que impacto na receita pesa mais que facilidade, a discussão sobre cada item fica mais curta. E registre a decisão por escrito, com a data, para ninguém reabrir a conversa por memória.
Quantas prioridades por semana são razoáveis?
Para uma pessoa, de três a cinco resultados importantes por semana é uma faixa realista. Mais que isso, você dilui a atenção; menos, e provavelmente está subestimando o que consegue fazer. Ajuste depois de algumas semanas, olhando o que de fato terminou.
